扬弃奔驰宝马的高端,垂青公交地铁的白领——这是浦发银行(600000.SH)对于自己的理财产品——"轻松理财"的定位。对于浦发而言,转型之路似乎就是不断寻找差异化"蓝海"的彼岸。

    三年前,浦发银行面临金融战略转型艰难的抉择——对于以公司业务见长的浦发银行而言,"破"远比"立"难。三年后,青红已褪,风韵初成。

    截至今年8月份,在同类9家股份制商业银行中,浦发银行的个人存款和贷款余额位列第二;根据银联的数据,在银行卡跨行消费和ATM跨行交易排名中,浦发银行均排行"老三"。如果两者相加,其金额则上升至第二位;更值得一提的是,浦发银行网银的点击率,由两年前的最后一名跃居第二。

    近期,作为浦发银行个人金融业务的"掌门人",浦发银行副行长张耀麟接受了本报的独家专访,细数浦发的"转型长征"。

    以个人支付结算为突破口

    <21世纪>:转型之初,浦发银行对于转型战略是如何设计的?目前成果如何?

    张耀麟:2003年初,浦发银行即提出了向个人业务和零售银行转型的设想。到目前为止,个人业务在行内业务占比从两年前的不到10%,上升到接近于16%;个人日均交易笔数和三年前相比,增长了6倍。

    不过,尽管明确了向零售银行转型的方向,但是,对于浦发这样一家曾经以公司业务见长的银行而言,是否要转型,如何转型,以及如何配置银行资源等系列问题,行内都曾经有过激烈的思想碰撞。

    由于浦发自创办以来,公司业务一直都强于个人业务,所以资源自然向赚钱的优势部门倾斜。即使是现在,浦发个人金融部门的人数也只有1200多人,仅占全行总人数的10%。这就决定了浦发不可能走全行动员发展零售银行的道路,也难以投入比较多的资源去提供超出银行业务的超值服务。

    <21世纪>:既然如此,那么,浦发银行是如何开始转型的?

    张耀麟:浦发选择了一条与众不同的道路。既要实现发展,同时又要减少对银行资源的消耗。我们考虑,只能先发展个人支付结算产品,以网上银行为突破口,去争取客户和占领市场。目前,我行网上银行的证书认证已经占CFCA(中国金融认证中心)所有证书认证的45%。

    个人银行转型路径的核心就是:以大众客户尤其是中青年白领为目标客户群,以支付结算类产品为先导,以电子渠道、网上银行为突破口,以组织架构变革为保障,以增加有效客户和市场份额为目标,来推动向个人业务转型。

    定位普通白领

    <21世纪>:目前商业银行纷纷推出各种理财产品和服务,浦发的理财产品和其他银行比较有何不同?

    张耀麟:现在银行都非常关注"二八定律",强调对中高端客户的服务,同时很多银行争先恐后推出的理财服务都是针对中高端的。在这种情况下,浦发银行选择了一条新的路——我们的"轻松理财"产品定位于中小企业主和普通的中青年白领,这和以存款划分贵宾客户或者定位中高端客户是不一样的。

    <21世纪>:通常而言,为这些客户提供服务需要消耗更多的银行资源,浦发银行如何实现既不增加成本,又扩大客户的服务数量?

    张耀麟:浦发银行于2003年完成了全行业务系统软硬件的更新换代,建立了以客户为中心、本外币一体化、全行一本账的核心业务系统,实现了全行数据大集中,为这样的定位提供了一个坚实的IT基础。

    浦发强大的IT系统使得银行低成本服务大量客户成为可能。目前,我行电子交易渠道的交易笔数占到整个交易笔数的73%,实现了个人业务较高的电子化程度。

    <21世纪>:浦发银行个人业务发展的中期目标是怎样的?

    张耀麟:简要概括就是两个三年、三个目标,浦发银行花费了三年左右时间,即从2003年到2006年,重点培育结算客户;浦发银行计划再用三年左右,即从2007年到2009年,挖掘资产类和理财类客户;到2010年形成三大客户群:支付客户、财富管理客户和个人信贷客户。