娃哈哈反击达能收购使得“合资中如何维护民族品牌的自主性”再度成为焦点。联想到同样牵手达能却败落的乐百氏，两个相似的本土品牌何以命运迥异？本土企业与外资豪强各应反思什么？

　　随着4月初有关娃哈哈遭遇达能低价强行并购的消息曝光之后，法国达能公司与本土品牌娃哈哈的往日恩怨，再度成为媒体和大众关注的焦点。

有评论认为：所谓达能“强行收购”娃哈哈的非合资公司，主要目的仍是为获得分红权，而非经营管理权。因为娃哈哈2006年的利润高达10.4亿元，总资产已达56亿元，且发展前景诱人。根据以往娃哈哈掌门宗庆后的一贯作风，达能也应自知不太可能参与到这些公司的经营管理。如果达能还想继续坐享其利的话，也不太可能将娃哈哈逼上绝路，因而不排除由于政府的协调，双方握手言和的可能。

　　联想到今年3月初达能集团亚太区总裁范易谋首次检讨达能整合乐百氏问题时的态度，这种猜测似乎挺有说服力。范易谋说，在乐百氏的问题上，“必须承认，我们犯下了错误”。因此，有理由认为，范易谋恐怕也不想让与娃哈哈的合作重蹈乐百氏的覆辙。之所以祭出“收购”的大旗，很可能是为争取分红权而向娃哈哈抛出的筹码。

　　那么，达能对乐百氏做错了什么？娃哈哈在合资中坚持的原则是什么？民族品牌与外资豪强如何在合资中捍卫品牌可持续成长的底线？　　

　　娃哈哈：“我的地盘我做主”

　　1996年，娃哈哈以旗下五个利润最丰厚的企业，与达能及百富勤合资成立五家公司，一次性引进4500万美元，娃哈哈占49%的股份，之后百富勤破产，达能增持达到51%的股份。此后双方先后合资成立了20多个企业，达能累计投资1亿多美元。但娃哈哈是一个高度集权的企业，由宗庆后独掌大权，不设副总经理。合资后，达能欲委派财务、营销等职业经理人来介入娃哈哈的管理，娃哈哈均不予理睬。

　　尽管达能拥有娃哈哈多家子公司的大量股份，但宗庆后从不让达能在娃哈哈集团持股。他的说法是：“在中国人的地盘，就要用自己的方式。”

　　对于达能参股娃哈哈，宗庆后评论道：“当时看到国外企业大量进入中国市场，竞争会更激烈，靠自己发展可能速度会慢一点。我们一下得到了4500万美元，对设备更新换代起了很大作用……他们回报率是很高的。”日前，宗庆后更对媒体直言：这几年，达能对娃哈哈投入了15亿，但收益达38亿。可见，达能和娃哈哈的合作不但加快了娃哈哈的发展步伐，而且也让达能取得了相当高的回报率。这样的双赢结果，双方应该都很满意。

　　至于日前双方的剑拔弩张，应该说是一种幸福的烦恼，至少相对于乐百氏而言。

　　乐百氏：城池尽失，江山易主

　　2000年3月3日，乐百氏与达能正式签订协议，共同投资组建“乐百氏（广东）食品饮料有限公司”，由达能控股（92%），但达能并不派员参与管理。乐百氏仍拥有商标权、管理权、产品及市场开拓权。然而仅过了不到两年，2001年11月30日，乐百氏公司总裁对员工宣布：由于对今后发展战略与控股方达能产生严重分歧，为尊重大股东的决定，五位创业者——何伯权、杨杰强、李宝磊、彭艳芬和李广集体辞职。

　　达能入主后的乐百氏管理模式是：桶装水以独立公司存在，其他产品按品类分类管理，每个品类独立运作。这些品类包括：瓶装水、酸奶、茶饮料和脉动。由于茶饮料一再亏损，该品类在2006年10月被彻底剥离。“AD钙奶”是乐百氏率先推出市场的，但盈利微薄；“脉动”是乐百氏在2003年推出的新产品，一度市场反响热烈，但由于是短线产品，到2006年就进入了衰退期。一系列产品的业绩不佳，加上瓶装水和茶饮料的亏损，造成了乐百氏连续两年的整体性经营亏损，其中2005年亏损1.57亿元，2006年预计又将亏损1.5亿元。

　　一群欢笑的孩子竞相追逐，齐声喊出“今天，你喝了没有？”的乐百氏早年的电视广告画面，已成了遥远的记忆。曾经家喻户晓的乐百氏品牌，正在从人们视线中逐渐淡出。2006年9月开始，达能大规模“架构调整”，近30%的销售人员被裁，工厂方面裁员幅度高达40%。在大区和分公司的中高层管理者中，老乐百氏人的比例已经从过去的70%锐减到20%。大裁员的直接原因，正是乐百氏产品在市场上的持续低迷。